Die Einführung von Jobs-to-be-done als neuem Ansatz in der Produkt- und Strategieentwicklung bedeutet immer eine gewisse Veränderung im Unternehmen. Veränderungen sind jedoch stets mit einem gewissen Aufwand und der Abkehr vom Bekannten und Gewohnten verbunden. Dies bedeutet eine zusätzliche Belastung im bereits ausgefüllten Arbeitstag der Angestellten. Tendenziell werden Ihre Kollegen und Mitarbeiter gegenüber einer neuen Methode oder einem neuen Framework also eher zurückhaltend eingestellt sein. Die folgenden 5 Tipps helfen Ihnen, diese Veränderung aktiv zu gestalten und erfolgreich ein JTBD-Projekt im Unternehmen initiieren.

Tipp #1: Werden Sie zum JTBD-Experten

Voraussetzung für die erfolgreiche Initiierung eines JTBD-Projekts ist das solide Verständnis der Theorie. Hierzu zählen die Methodik sowie der Möglichkeiten und Grenzen des JTBD-Ansatzes. Nur so können Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen von Jobs-to-be-done als bestmögliche Lösung für ein Problem überzeugen. Zudem hilft Ihnen dieses Know-how bei der persönlichen Positionierung im Unternehmen als Wissensträger.

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Tipp #1: Werden Sie zum JTBD-Experten

Neben der Theorie ist die praktische Anwendung dieses Wissens essentiell. Beginnen Sie daher frühzeitig und in einem geschützten Rahmen – beispielsweise mit einem guten Kollegen – JTBD-Interviews zu führen. Die Themen sind beliebig, beispielsweise die letzte Ferienbuchung oder die letzte grössere Anschaffung. Feilen Sie an Ihrer Interviewtechnik. Verstehen und dokumentieren Sie den Job-to-be-done. Eine Aufzeichnung mit anschliessender Analyse des Gesprächs helfen Ihnen, Ihre Interviewtechnik zu optimieren. Zudem gewinnen Sie Sicherheit für zukünftige Kundeninterviews.

Optimal ist natürlich ein Interview-Coaching durch einen Experten. Allerdings ist hier die vermittelte Interviewtechnik häufig an ein gewisses Framework gebunden. Dieses kann eventuell nicht so ohne weiteres an Ihr Vorhaben adaptiert werden. Die im JTBD Playbook vermittelte Interviewtechnik ist weitgehend unabhängig von solchen Frameworks konzipiert. Sie fokussiert sich auf die wesentlichen Aspekte zur Erfassung der Jobs-to-be-done. Wird im späteren Projektverlauf ein etabliertes Framework (z.B. ODI von Ulwick oder die Switch-Interviews nach Spiek/Moesta) angewandt, kann diese Technik also problemlos adaptiert werden.

Tipp #2: Identifizieren Sie ein lösenswertes Problem

Um die Wirkungskraft der Jobs-to-be-done zu demonstrieren, braucht es ein entsprechendes Pilotprojekt. Geeignet sind sämtliche Problemstellungen, die sich aus einem Mangel an Verständnis oder Klarheit über Kundenbedürfnisse ergeben. Beispiele hierfür sind gescheiterte Produktentwicklungen wegen mangelnden Kundeninteresses oder fehlende Strategien für gewisse Kundengruppen.

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Tipp #2: Identifizieren Sie ein lösenswertes Problem

Das zu lösende Problem sollte eine hohe Relevanz im Unternehmen haben. Je länger ein Problem im Unternehmen bereits besteht und je gravierender die Auswirkungen sind, desto höher dürfte die Bereitschaft sein, dieses mit einem neuen Ansatz zu lösen. Daher ist hilfreich, die Auswirkungen des ungelösten Problems oder unerfüllten Bedürfnisses deutlich herauszustellen.

Wichtig ist zudem der richtige Zeitpunkt für ein JTBD-Projekt. Wie in Kapitel 4 im Teil I des JTBD Playbooks dargestellt, ist Jobs-to-be-done in den frühen Phasen eines Entwicklungsprozesses am wirkungsvollsten – sei es für Produkte, Dienstleistungen oder Strategien. Weniger Wirkung entfaltet Jobs-to-be-done in laufenden Projekten, in welchen bereits an der Lösung gearbeitet wird. Zudem ist hier die Bereitschaft im Projektteam und von Entscheidern geringer, nochmals Zeit für die grundlegende Analyse der Kundenbedürfnisse zu investieren oder einen bereits eingeschlagenen Lösungsweg zu verlassen. Zeichnet sich ein Misserfolg in einem Projekt ab, werden es auch neue Erkenntnisse zu den Kundenpräferenzen kaum retten können. Im schlechtesten Fall wird ein Misserfolg dann auf die neue Methode zurückgeführt.

Eine Ausnahme können Problemstellungen sein, über die es im Unternehmen unterschiedliche Ansichten gibt, welche die gemeinsame Lösungsfindung verhindern. Ein JTBD-Projekt kann hier eventuell einen Ausweg bieten, indem lösungsneutral erhobene Kundenbedürfnisse als “neutrales” Entscheidungskriterium akzeptiert werden. Jedoch ist ein solcher “Mediatoranspruch” stets mit sehr hohen Erwartungen und persönlichen Animositäten aller Beteiligten verbunden. Dies setzt eine gewisse Seriosität und Erfahrung mit dem JTBD-Ansatz voraus.

Weitaus erfolgversprechender und förderlicher für die Akzeptanz von Jobs-to-be-done ist stets, ein Projekt von Anfang an auf Kundenbedürfnissen aufzubauen. Allfälligen Zweifeln am JTBD-Ansatz kann mit der Positionierung des Projekts als “Pilot” oder “Experiment” begegnet werden. Dies hält zudem die Erwartungen tief, was stets eine gute Voraussetzung ist, um diese später über zu erfüllen.

Tipp #3: Holen Sie die Stakeholder an Bord

Meist hat ein lösenswertes Problem (“Wir wissen nicht, warum die Kunden unsere Lösung nicht kaufen”) oder ein Bedürfnis (“Wir müssen innovativer werden!”) einen Owner. Dieser muss sich damit befassen und eine Lösung liefern. Es ist sehr wichtig, dass Sie den Job-to-be-done dieses Owners verstehen. Ebenso dessen Wertkriterien für die Lösung seines Problems oder die Erfüllung des Bedürfnisses. Je besser Sie den Owner bei der Erledigung seines Job-to-be-done unterstützen können, desto höher die Chancen, einen Fürsprecher für Job-to-be-done zu gewinnen.

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Tipp #3: Holen Sie die Stakeholder an Bord

Häufig gibt es eine Historie, die zur aktuellen Situation und der damit verbundenen Problemstellung geführt hat. Deren Verständnis und die Kenntnis der darin involvierten Personen sind ebenfalls sehr wichtig. Diese Stakeholder sollten frühzeitig identifiziert und mit Hilfe einer Stakeholder-Map dargestellt werden, um einen umfassenden Überblick zu gewinnen.

Die verschiedenen Stakeholder (z.B. zentrale Ansprechpartner, Entscheider, Dienstleister) sollten danach in persönlichen Gesprächen zu ihrer Sicht auf das zu lösende Problem abgeholt werden. Wichtig ist hierbei, nicht nur die funktionalen Ursachen abzuholen. Ebenso wichtig sind soziale und emotionale Faktoren, welche zur Problemstellung führen. Diese sind oftmals nicht in PowerPoint-Folien oder Projektdokumentationen enthalten, jedoch entscheidend für ein Gelingen des eigenen JTBD-Projekts.

Tipp #4: Formulieren Sie eine klare Projektvision

Erkenntnisse aus der Molekularbiologie besagen, dass unser Gehirn zunächst nach Bedeutung verlangt. Erst danach werden die Details relevant. Eine übergeordnete Idee sollte also sofort verstanden werden. Ansonsten fällt es Zuhörern schwer, die präsentierten Informationen überhaupt zu verarbeiten. Eine sorgfältig ausgearbeitete Projektvision hilft Ihnen, in einem oder mehreren kurzen Sätzen das große Bild zu zeichnen.

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Tipp #4: Formulieren Sie eine klare Projektvision

Die Projektvision sollte das eigentliche Kernproblem adressieren und den Job-to-be-done sowie die angelegten Wertkriterien zu dessen Lösung berücksichtigen. Bewährt hat sich hierfür ein Format aus dem Innovationsbereich: der Pitch. Hier wird in einem Satz (One-Sentence-Pitch) oder wenigen kurzen Sätzen (Elevator-Pitch) eine Idee oder Lösung inklusive ihrer Vorteile formuliert. Man kann den Pitch auch als Projektmission verstehen. Üblicherweise hat ein Pitch folgendes Format:

“Aus welchem Grund (warum) schaffst du durch welche Leistungen (wie) für welche Zielgruppe (wer) welchen Wert (was)?”

Das Ziel des Pitches ist stets, seinem Gegenüber in kurzer Zeit die Ergebnisse eines JTBD-Projekts zu verkaufen, nicht den Ansatz selbst. Je einfacher hier die Beziehung „Komplexes Problem – Effektive Lösung“ dargestellt wird, desto einprägsamer wird der Pitch. Ebenso hilft es, für das JTBD-Projekt einen eingängigen Namen zu finden. Hier ein Beispiel aus meiner eigenen, beruflichen Tätigkeit:

“Mit Projekt Kopernikus verstehen wir die Herausforderungen von Firmenkunden bei der erfolgreichen Führung ihres Unternehmens, und leiten daraus kundenfokussierte Strategien und Massnahmen ab.”

Den Projektnamen Kopernikus wählte ich, weil dieser das damalige Weltbild von einem geozentrischen Weltbild (Alle Planeten drehen sich um die Erde) hin zu einem heliozentrischen Weltbild (Alle Planeten drehen sich um die Sonne) veränderte. Der Projektname sollte die Projektvision transportieren: eine kopernikanische Wende im Unternehmen. Nach dieser sollten nicht mehr die Produkte und Dienstleistungen im Zentrum stehen, sondern die Bedürfnisse der Firmenkunden.

Die Vorstellung des Projekts startete ich stets mit der Story, wie Kopernikus ein ganzes Weltbild auf den Kopf stellte. Bevor es um also um die trockenen Fakten ging (das WAS und WIE), hatte ich bereits das grosse Bild gezeichnet und eine emotionale Bindung zum Projekt geschaffen (das WARUM). Mein Pitch formuliert sowohl den Job-to-be done des Projekts (Verständnis gewinnen) als auch den adressierten Job-to-be-done der Firmenkunden (sein Unternehmen erfolgreich führen). Ebenso reflektiert er die zwei wesentlichen Projektphasen: zuerst Verständnis für die Herausforderung bei der Erledigung des Kernjobs gewinnen, danach die Erarbeitung eines langfristigen Lösungsvorgehens.

Dieser Pitch war sehr erfolgreich und zeigt, dass es innerhalb des Schemas Warum-Wie-Wer-Was die Möglichkeit zur individuellen Variation gibt.

Tipp #5: Kommunizieren Sie aktiv den JTBD-Ansatz

Kommunizieren Sie den JTBD-Ansatz und seine Möglichkeiten und Vorteile möglichst breit im Unternehmen. Dies ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Initiierung eines entsprechenden Projekts. Geeignet hierfür sind sämtliche Formate: Hinweise auf lesenswerte Quellen (wie beispielsweise dieses JTBD Playbook), eigene Beiträge im Unternehmens-Blog oder der Mitarbeiterzeitschrift, sowie Beispiele anderer, erfolgreicher Projekte mit Jobs-to-be-done.

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Tipp #5: Kommunizieren Sie aktiv den JTBD-Ansatz

Ebenfalls ist es hilfreich, in Diskussionen die Terminologie der Jobs-to-be-done zu verwenden. Anstatt also über Kundenbedürfnisse sprechen Sie über den Job-to-be-done des Kunden. Sehr wirkungsvoll in Diskussionen ist auch die Frage, welches Kernproblem des Kunden denn mit einem Produkt oder einer Strategie gelöst bzw. adressiert werden soll. Diese doch recht einfache Frage kann erstaunlicherweise oft nicht zufriedenstellend beantwortet werden. In einer solchen Situation können Sie anbieten, die Antwort mit Hilfe der Jobs-to-be-done herauszufinden.

Jobs-to-be-done steht als Lösung natürlich in Konkurrenz zu anderen Ansätzen. Kommunizieren Sie deshalb auch die jeweiligen Vor- und Nachteile transparent. Je neutraler ein solcher Vergleich erfolgt, desto geringer ist Ihr Risiko, eigenen kognitiven Verzerrungen – in diesem Fall der Lösungsorientierung – zum Opfer zu fallen. Der transparente Vergleich mit anderen Lösungsoptionen ebnet zudem eher sicherheitsbewussten und zögerlichen Kollegen den Weg hin zu einer fundierten Entscheidung. Und schlussendlich demonstrieren Sich, sich mit dem neuen Ansatz nicht nur profilieren zu wollen.

Fazit

Natürlich kommt es bei der erfolgreichen Initiierung eines JTBD-Projekts noch auf weitere Faktoren an (verfügbare Zeit, Budget, usw.). Die obigen 5 Tipps können jedoch entscheidend für eine Projektfreigabe sein. Zudem stellen sie auch während Ihres Projekts kritische Erfolgsfaktoren dar – berücksichtigen Sie sie nur ungenügend, kann dies durchaus zum Scheitern Ihres Projekts führen. Daher helfen diese 5 Tipps auch ganz generell beim Initiieren und Führen erfolgreicher Projekte.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg mit Ihrem JTBD-Projekt!


Mehr zum  Thema im JTBD Playbook

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem kommenden Teil II “Kundenbedürfnisse mit Jobs-to-be-done aufdecken und wirkungsvoll kommunizieren” des JTBD-Playbooks. Das entsprechende Kapitel beantwortet Fragen, wie ein JTBD-Projekt grundsätzlich abläuft, welchen Zeitbedarf und welche Kostenfaktoren es gibt, wie das Team aufgebaut sein sollte und wann externe Unterstützung sinnvoll ist. Abonnieren Sie den Newsletter, um über die Veröffentlichung informiert zu werden!