Read article in English. Dieser Artikel erschien in abgewandelter Form zuerst im Blog des Büro Züri.

Personas sind ein etabliertes Werkzeug für Designer, Produktentwickler und Marketingfachleute. Viele haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass Personas im Designprozess wenig hilfreich sein können. Daher wird der Mehrwert von Personas teilweise grundsätzlich in Frage gestellt. Der Teilnehmer eines Meetings brachte dies auf den Punkt: „Wir setzen nun seit fünf Jahren Personas in unseren Projekten ein und im Vergleich zu vorher hat sich nichts geändert!“ Was läuft da schief und ist die Kritik an Personas berechtigt? Und kann Jobs-to-be-done dazu beitragen, bessere Personas zu erstellen?

Beispiel einer typischen Persona

Beispiel einer typischen Persona

Fünf Gründe, warum Personas oft nicht funktionieren

Eingangs erwähnter Teilnehmer steht mit seiner Meinung nicht allein. Eine Vielzahl an kritischen Blogartikeln und Forumsbeiträgen haben sich in letzter Zeit mit den Unzulänglichkeiten von Personas beschäftigt. Hierbei haben sich mehrere wesentliche Kritikpunkte herausgebildet.

1. Personas vereinfachen oft zu sehr

Personas fassen Kunden- oder Nutzergruppen in einer archetypischen Darstellung zusammen. Und je klarer sich diese voneinander unterscheiden, desto besser funktionieren sie.

Nur weil ein Kunde jedoch einem Cluster zugeordnet werden kann – also über bestimmte Attribute verfügt – heisst das noch lange nicht, dass er damit auch ein Problem und Bedarf an einer entsprechenden Lösung hat. Denn ein Mensch kann je nach Kontext und Situation unterschiedliche Personas repräsentieren und die Hintergründe seiner Entscheidungen hängen stark von eben diesem Kontext ab. Die Vereinfachung von Personas entspricht also nicht den oft fliessenden und widersprüchlichen Verhaltensweisen von Menschen.

2. Personas beinhalten häufig belanglose Daten

Die Erstellung guter Personas ist aufwändig. Personas benötigen eine breite und solide Datengrundlage bestehend aus Verhaltensmerkmalen, Informationen zu Einstellungen, Erkenntnissen über mentale Modelle und Zielsetzungen der repräsentierten Kunden. Diese Daten werden üblicherweise in der Discover-Phase eines Projekts auf Basis persönlicher Gespräche mit den Zielkunden gewonnen.

Diese Phase wird jedoch aus Zeitdruck, der Überzeugung, bereits genau zu wissen was Kunden wollen oder dem Bedürfnis, endlich mit etwas Handfestem loszulegen, abgekürzt. Als vermeintlich einfache und günstige Alternative wird auf quantitative Daten aus der Marktforschung zurückgegriffen. Dabei werden die Kunden anhand demographischer (z.B. Alter, Geschlecht) und psychografischer Daten (z.B. präferierte Marken, Verhaltensweisen) segmentiert.

Personas werden oft mit irrelevanten Daten befüllt (© Tom Fishburne, marketoonist.com)

Das Problem an diesen Marktforschungsdaten ist allerdings, dass sie für belastbare Entscheidungen oft ungeeignet sind. Denn sie stellen Korrelationen dar: sie beschreiben gemeinsame Persönlichkeitsmerkmale und Zustände – also WAS passiert. Das erklärt allerdings nicht die Kausalität von Kundenentscheidungen – also WARUM dies passiert.

Die Antwort auf genau letzter Frage ist die essentielle Grundlage für verlässliche und nachhaltige Entscheidungen. Und sie kann nicht mit statistischen Daten beantwortet werden.

3. Personas werden ungenau interpretiert

Personas können sehr kompliziert sein, was ein hohes Abstraktions-vermögen für die Ableitung von Designentscheidungen erfordert. Und oftmals sind sie mit einer Vielzahl von unbestätigten Annahmen versehen, was bei Entscheidungen eine entsprechende Unschärfe mit sich bringt.

Ungenaue Formulierungen von Zielen und Bedürfnissen lassen zudem viel Raum für individuelle Interpretationen oder werden durch Gruppendenken verzerrt. Gerade wenn es um Emotionen bei Kundenentscheidungen geht, ist es schwierig, diese eindeutig und unmissverständlich zu formulieren – weil es keine standardisierte und eindeutige Semantik dafür gibt.

In Folge dessen sind Anwender oftmals damit überfordert, die richtigen Schlüsse aus den Daten der Personas zu ziehen.

4. Personas werden nicht akzeptiert

Meist wird die Erstellung von Personas an einen Researcher oder UX-Spezialisten delegiert. Dieser schliesst sich eine Zeit lang in sein stilles Kämmerchen ein und präsentiert dann dem freundlich lächelnden Projektteam das Ergebnis.

Auf diese Weise wird ein Projektteam kaum eine emotionale Verbindung zu den Menschen herstellen, die eine Persona repräsentiert. Es ist wie mit einer Postkarte: man kann diese zwar betrachten, hat dadurch jedoch nicht die Ferien erlebt.

I believe personas should only be built from scenarios. And scenarios should only be built by people who did the research. I suggest that if you didn’t partake in the research, you don’t get to play with the scenarios or the personas.

Jared Spool (@jmspool) about personas on Twitter

Alternativ werden auch gerne Proto-Personas in einer Teamübung erstellt. Diese repräsentieren das versammelte Wissen über die Kunden und das Bauchgefühl der Teilnehmer. In der Anfangsphase eines Projekts kann dieses Vorgehen zwar ein wichtiger, erster Schritt sein. Er ersetzt jedoch nicht die notwendige Validierung der Annahmen und Hypothesen, sowie die inhaltliche Schärfung und Ergänzung der Personas.

Ohne eine persönliche Erfahrung mit den Kunden, die eine Persona repräsentiert, wird bei den Stakeholdern also kaum Empathie und Akzeptanz geschaffen. Daher finden solchermassen erstellte Personas oftmals unbemerkt ihren Weg in die digitale Ablage.

5. Personas sind nicht einheitlich

In grösseren Organisationen werden oftmals unterschiedliche Personas in einer Vielzahl an Projekten erstellt und verwendet. Denn oftmals fehlen zentral definierte Personas mit einer einheitlichen Struktur und einer konsistenten Darstellung, sowie etablierte Prozesse zur übergreifenden Verwendung.

Viele unterschiedliche Personas sind jedoch ineffizient und vermitteln den Eindruck der Beliebigkeit. Bei den meisten Personas ist zudem nicht erkennbar, auf welcher Datenbasis sie erstellt wurden: sind es fiktionale Proto-Personas, die auf Annahmen eines Teams in einem Workshop basieren oder steckt wochenlange Recherche mit einer Vielzahl an Interviews dahinter?

Anwender stehen in einer solchen Situation also oft vor der Frage: welche der vielen Personas gilt denn nun? Und ist sie überhaupt valide?

Beispiel vieler unterschiedlicher Personas und Kundentypologien

Soll man also ganz auf Personas verzichten?

Aus den genannten Gründen haben verschiedene Unternehmen bereits angefangen, Personas mit Job-Profilen zu ersetzen. Ziel ist es, die vielen Annahmen und Unschärfen von Personas zu vermeiden und sich rein auf den zu erledigenden Job und die entsprechenden Erfolgskriterien der Kunden zu fokussieren.

Dies bedeutet jedoch einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel und erfordert eine neue Sichtweise auf die Kunden und ihre Bedürfnisse. Gerade für eher traditionelle Unternehmen dürfte dieser Schritt ziemlich radikal sein. Denn bei allen Unzulänglichkeiten können Personas nach wie vor wesentlichen Mehrwert in Projekten bieten:

  • Sie sind auch in eher traditionellen Abteilungen ein mittlerweile bekanntes und akzeptiertes Arbeits- und Kommunikationswerkzeug.
  • Als notwendige Protagonisten in Storyboards und Customer Journeys vermitteln Personas Kontext und Emotionen auf verständliche Weise.
  • Personas können bei wichtigen Anspruchsgruppen Empathie und Buy-in schaffen.
  • Sie helfen, den Fokus auf den Kunden und seine Ziele zu richten, anstatt auf Funktionalitäten oder Technologien.
  • Personas sind eine wesentliche Grundlage, um geeignete Teilnehmer für Interviews zu screenen.

Mit all den genannten Vorteilen wäre es also wenig sinnvoll, Personas ganz aufzugeben. Wie sieht also der Mittelweg aus?

Jobs-to-be-done als geeignetere Datenbasis für Personas

Mit Jobs-to-be-done (JTBD) steht ein Werkzeug zur Verfügung, welches einige Unzulänglichkeiten und die Fehleranfälligkeit bisheriger Personas beheben kann:

  • JTBD fokussiert rein auf den Job der Kunden anstatt auf irrelevante demographische Attribute und Daten.
  • Die Kenntnis der Erfolgskriterien hinsichtlich des gewünschten Ergebnisses erlaubt verlässliche Entscheidungen.
  • Kundenbedürfnisse werden mit JTBD besser strukturiert und unmissverständlich formuliert.
  • Die Jobs-to-be-done sind idealerweise anhand ihrer Relevanz und ihres Erfüllungsgrads quantifiziert und validiert.
  • Der für Kundenentscheidungen essentielle Kontext ist bekannt und kann bei Entscheidungen berücksichtigt werden.

Jobs-to-be-done Persona Template

Personas auf Basis der Jobs-to-be-done sollten folgende Elemente beinhalten:

  • Kern einer JTBD-Persona ist ein Job-Statement, dass den Kernjob einer Persona in einer festgelegten Syntax strukturiert wiedergibt. Das Job-Statement beinhaltet alle wesentlichen Informationen.
  • Der Kontext, in welchem die Jobs erledigt werden, beschreibt  exemplarisch die Kundensituation, sowie die Auslöser, wann ein Job-to-be-done relevant wird.
  • Das nächste Feld enthält die eigentlichen Jobs-to-be-done, die weiter in Primär- und Sekundärjobs unterteilt werden können. Sie sollten sowohl die funktionalen als auch die emotionalen und sozialen Aspekte beinhalten.
  • Die Goals schliesslich benennen die Ziele der Persona sowie die Herausforderung beim Erreichen dieser Ziele. Dieses Feld beantwortet die Frage, WARUM die Kunden einen Job erledigen möchten.
  • Ein entsprechendes Bild sowie ein kurzes Profil mit Einstellungen und typischen Verhaltensweisen hilft den Anwendern, sich die Persona besser vorzustellen. Allerdings müssen diese Zusatzangaben entscheidungsrelevant und validiert sein.

Die Personas können mit weiteren Inhalten wie beispielsweise Kanalpräferenzen oder Wettbewerbslösungen je nach Bedarf ergänzt werden. Die Inhalte sollten jedoch das Verständnis des Primär-Jobs fördern und dabei helfen, besser informierte Entscheidungen zu treffen.

Fazit

Personas erfahren durchaus berechtigte Kritik und bieten sowohl in der Erstellung als auch in der Anwendung einige Stolperfallen. Jobs-to-be-done bietet sich als alternatives Werkzeug an, welches die Unzulänglichkeit und Fehleranfälligkeit von Personas adressiert. Dies erfordert jedoch einen grundlegenden Perspektiv- und Methodenwechsel in einer Organisation. Die Kombination von Personas mit Jobs-to-be-done ist ein optimaler Mittelweg, um die Unzulänglichkeiten der Personas zu kompensieren und gleichzeitig die pragmatische und bedürfnisfokussierte Sicht der Jobs-to-be-done zu nutzen.

Quellen und weiterführende Links