Die Zusammensetzung eines Teams ist der entscheidende Erfolgsfaktor einer Mannschaft. Dies gilt sowohl im Sport als auch im Unternehmenskontext. Auch bei der Durchführung von Innovations-Projekten gilt: das Team bestimmt die Qualität des Outputs. Welche Faktoren spielen hierbei eine Rolle?

Mindset und Vision

Die Erhebung von Kundenbedürfnissen und das Ableiten innovativer Lösungsansätze ist eine abstrakte Tätigkeit, die mit einiger Unsicherheit behaftet ist. Dabei kommt es nicht selten vor, dass bestehende Glaubenssätze über den Haufen geworfen werden müssen. Die Mitglieder eines Innovationsteams brauchen daher ein entsprechend flexibles Mindset. Auch die Bereitschaft, sich zu irren und Fehler zuzugeben ist essentiell, um mit diesen Ungewissheiten umgehen zu können.

Zudem ist es stets von Vorteil, die Kundenbedürfnisse lösungsneutral zu erheben. Dies verhindert, unbewusst vorhandene Lösungspräferenzen und bestehende Meinungen zu untermauern. Sind Projektmitglieder entsprechend beeinflusst (geframed), können individuelle Interessen sowie individuellen kognitive Verzerrungen die Untersuchungsergebnisse beeinflussen. Diese Faktoren gilt es, so weit wie möglich auszuschließen – denn eine 100%ig neutrale Erhebung der Kundenbedürfnisse ist praktisch kaum möglich.

Eine Projektvision hilft wesentlich dabei, das Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Und wie bei jeder Vision gilt es, den Spagat zwischen Ambition und Glaubwürdigkeit zu schaffen. Eine wenig ambitionierte Vision wird weder Interesse noch Emotionen wecken oder den Mehrwert des Innovations-Projekts verständlich machen. Der Anspruch eines Teams, die Grundlagen für das nächste Unicorn zu schaffen werden hingegen vielleicht nur ein mitleidiges Lächeln auslösen.

Interdisziplinarität

Interdisziplinarität ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Innovations-Projekten. Eine Harvard-Studie hat ergeben, dass bei der Innovationsplattform Innocentive eingereichte Fragestellungen mit größerer Wahrscheinlichkeit von jemandem beantwortet werden, der kein Experte in dem jeweiligen Bereich war, sondern in einem nur wenig verwandten oder ganz entfernten Bereich. “Je weiter das Problem vom Fachbereich des Lösungsfinders entfernt war”, erklärte der Studienleiter Karim Lakhani der New York Times, »desto eher konnte es bewältigt werden.” Die Chance, dass eine Aufgabe gelöst werden konnte, lag 10 Prozent höher, wenn sich ein vollkommen Fachfremder damit beschäftigte.

Es ist also nicht nur aus einer unternehmenspolitischen Sichtweise sinnvoll, Innovationsteams interdisziplinär zu besetzen. Verschiedene fachliche Hintergründe erweitern die möglichen Perspektiven auf Lösungsansätze und tragen dazu bei, diese später auch erfolgreich im Unternehmen zu verankern.

Erfahrung

Häufig werden Innovations-Teams nach dem Ansatz Köpfe statt Skills zusammengestellt. Dies kann jedoch zu Unstimmigkeiten, Verzögerungen oder gar dem Scheitern des Projekts führen. Es macht daher wenig Sinn, von einem Team ohne den entsprechenden fachlichen Hintergrund erfolgreiche Innovationsarbeit zu verlangen. Als Faustregel gilt: Je breiter die Erfahrung, desto schlanker kann das Team sein (1). Neben diesem schlanken Kernteam kann ein erweitertes Team aus Experten z.B. aus dem Vertrieb, Produktmanagement, IT etc. mögliche Erfahrungsdefizite ausgleichen. Frühzeitig deren unterschiedlichen Sichtweisen auf die Bedürfnisse der Kunden abzuholen (z.B. technische oder organisatorische Perspektive) hilft dabei, den Scope eines Innovations-Projekts richtig zu bestimmen.

Interne und/oder externe Mitarbeiter

Sind die notwendigen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern eines Unternehmens nicht vorhanden, sollten sie von extern eingekauft werden. Dies ist gerade bei der Erhebung der Kundenbedürfnisse und der Bestimmung des lösenswerten Problems  wichtig. Hier muss professionell und sauber gearbeitet werden, da alle folgenden Entscheidungen und Massnahmen auf der Validität der Erkenntnisse dieser Phase basieren. Externe Mitarbeiter können Erfahrungslücken und fehlendes Know-how also durchaus kompensieren.

Die Grenzen werden beim Einsatz externer Mitarbeiter oft erreicht, wenn es um die Überführung einer Lösung in den laufenden Betrieb geht. Den der Betrieb eines Produkts hängt stark von internen Gegebenheiten ab. Externe Dienstleister haben hier oftmals nicht den nötigen Einblick in die unternehmerischen Strukturen und Entscheidungswege. Und sie verfügen oft nicht über den notwendigen Einfluss in der Organisation, um eine erfolgreiche Übernahme von Projektergebnissen in den laufenden Betrieb sicherzustellen. Zudem können wirtschaftliche Interessenkonflikte auftreten. Sind interne Mitarbeiter von Anfang an in der Lösungsentwicklung involviert und auch für deren Einführung verantwortlich, steigen die Chancen für eine erfolgreiche interne Umsetzung wesentlich.

Mandat und Kommunikation

Gerade in grossen Unternehmen laufen oftmals verschiedene Innovations-Projekte parallel. Ein klares und optimalerweise vom Management kommuniziertes Mandat für das Innovations-Team unterstützt daher sowohl die Durchführung des Innovations-Projekts, als auch die Akzeptanz der Ergebnisse in der Organisation. Ein zentraler Ansprechpartner im Team sollte zudem für die breite und transparente Kommunikation der Fortschritte sorgen. Dies trägt in mehrfacher Hinsicht zu einer positiven Wahrnehmung des Innovations-Projekts bei:

  • Transparenz und Offenheit verhindern eine Elfenbeinturmkultur
  • Die Motivation und der Rückhalt wird bei allen Stakeholdern gefördert
  • Widerstände und Konflikte werden frühzeitig erkannt und können gelöst werden
  • Das Innovations-Projekt gewinnt insgesamt mehr Aufmerksamkeit und Akzeptanz

Neben der Projektkommunikation gegenüber Stakeholdern ist es hilfreich, auch auf weiteren Kanälen wie z.B. einem internen Blog oder in Teamsitzungen laufend über den Projektfortschritt zu berichten. Dies erhöht die Sichtbarkeit und Transparenz des Projekts und seiner Ergebnisse.

Fazit

Eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren entscheidet über Erfolg und Misserfolg von Innovationsprojekten. Auf einige davon kann nur sehr wenig Einfluss genommen werden. Umso wichtiger ist es, diejenigen Faktoren zu berücksichtigen, welche in der eigenen Verantwortung liegen. Davon ist die Zusammensetzung des Teams nur ein Hebel für den Innovationserfolg, jedoch ein entscheidender. Denn “große Entwicklungen in Unternehmen kommen nie von einer Person. Sie sind das Produkt eines Teams.” Wer unter dieser Einsicht ein globales Milliarden-Unternehmen mit einem angebissenen Apfel aufgebaut hat, kann damit nur richtig liegen.