Jobs-to-be-done gewinnt als neuer Innovationsansatz vermehrt Aufmerksamkeit. Vielen Praktikern in diesem Bereich stellt sich daher die berechtigte Frage, wie dieser Ansatz in den bestehenden Design Thinking-Werkzeugkasten passt oder ob hier nicht nur wieder ein weiterer Hype kreiert wird. Was sind die Unterschiede zwischen JTBD und Design Thinking und konkurrieren oder ergänzen sich diese beiden Frameworks?

Die hohen Erwartungen an Design Thinking werden oft nicht erfüllt

Design Thinking ist mittlerweile im Mainstream angekommen und wird in Unternehmen und Organisationen als Innovationsansatz breit akzeptiert. Viele Unternehmen lassen ganze Teams in Design Thinking schulen oder stellen gleich Mitarbeiter mit dem entsprechenden beruflichen Hintergrund ein. Innovation ist das Zauberwort, welches aus eher klassischen Unternehmen das nächste Apple schmieden soll – oder wenigstens ihre Zukunftsfähigkeit sicherstellen soll.

Auch wenn dieses Vorgehen ein sinnvoller Weg ist, hapert es häufig in der erfolgreichen Umsetzung des angelernten Know-hows. Trotz aller Bemühungen lösen das neu entwickelte Produkt oder die vermeintlich clevere Dienstleistung nicht die in sie gesetzten Erwartungen ein.

Üblicherweise wird ein solcher Fehlschlag dann als wichtiges Learning verkauft. Schliesslich musste auch Thomas Edison – so geht die Sage – erst 5’000 Prototypen seiner Glühbirne bauen, bevor er anstelle des eigentlichen Erfinders Joseph Swan in die Annalen der Geschichte eingehen durfte. Skeptikern bestätigt diese Art von Scheitern hingegen, dass es im Design Thinking halt doch vor allem um das Kleben von möglichst vielen bunten Zetteln geht und man als Schuster eben doch bei seinen Leisten bleiben sollte.

Unstrukturiert erhobene und unpräzise formulierte Kundenbedürfnisse

Wie so oft liegt die Wahrheit dazwischen: gewiss braucht es diese zeit- und kostspieligen Learnings. Sie entstehen jedoch häufig, weil im Design Thinking- Prozess das lösenswerte Problem nicht genau erhoben und definiert wurde. Wie kommt es dazu?

Double Diamond of Design Thinking

Double Diamond of Design Thinking

  1. Keine gemeinsame Sprache – Die wenigsten Menschen sind willens oder in der Lage, ihre eigenen Bedürfnisse detailliert und präzise zu benennen. Hinzu kommt, dass Kundenbedürfnisse im Design Thinking bisher oft unstrukturiert erhoben und ohne klare Semantik beschrieben werden. Die entsprechend erhobenen Erkenntnisse lassen dadurch zuviel Raum für individuelle Interpretationen und Missverständnisse. Damit sind sie als Grundlage für langfristige Strategien oder taktische Design-Entscheidungen ungeeignet.
  2. Mangelhafte Methoden und Daten – Mit den bisherigen Research-Methoden wird meist analysiert, WAS eine Kunde tut. Es wird also nach Korrelationen, nach Gemeinsamkeiten der Kunden oder Nutzer geschaut. Diese Daten beantworten jedoch nicht die Frage, WARUM sich Menschen so oder so entscheiden und warum sie gewisse Dinge tun. Um dies zu erfahren sind andere Ansätze notwendig.
  3. Liegt nicht jedem – Mit Kunden sprechen ist oft schwierig, da es eine semantische und explorative Tätigkeit ist. Besonders Macher sind damit überfordert und würden diesen Schritt am liebsten übergehen, um endlich loslegen zu können.
  4. Es braucht Zeit – Um nur schon mit 6-8 Menschen zu sprechen ist schon einiges an Planung und Aufwand nötig. Wenn die Ergebnisse anschliessend noch quantifiziert werden sollen, werden Zeit und andere Ressourcen signifikante Kostenfaktoren im Projekt.
  5. Man weiss, was die Kunden wollen – Wir unterliegen permanent verschiedensten Denkabkürzungen und Wahrnehmungsverzerrungen („Heuristics and Biases„), die unsere Entscheidungen unbewusst beeinflussen. Dadurch mangelt es häufig an der notwendigen Offenheit für neue Erkenntnisse und es werden verbale Warnhinweise der Kunden nicht als solche erkannt oder gar ignoriert.
  6. Nicht kritisch sein – Das Denken in Problemen statt in Lösungen wird üblicherweise nicht begrüsst. Denn wer zu viele schwierige Fragen stellt wird in Unternehmen schnell als negativ wahrgenommen. Die meisten Menschen suchen Sicherheit, und schnelle Antworten versprechen ebendiese.

Vor allem eine für den Kunden relevante Problemstellung als auch dessen präzise formulierten Bedürfnisse und Wertkriterien sind das Fundament für alle nachfolgenden Innovations-Aktivitäten wie Ideation SessionsPrototyping und Testing. Wird hier auf Sand gebaut, ist die Chance gross, nur einen weiteren, schiefen Turm von Pisa in die Innovations-Landschaft zu stellen.

Jobs-to-be-done als formalisiertes Framework für Kundenbedürfnisse

Jobs-to-be-done setzt genau an dieser Problemstellung an. Denn die Theorie liefert – im Unterschied zu bisherigen Methoden – mit ihrer Sprache und Denkprozessen die notwendige Systematik, um Erkenntnisse über die Kunden und ihre Bedürfnisse zu kommunizieren:

  1. Eindeutig formulierte Kundenbedürfnisse – JTBD bietet eine klare Syntax für die Formulierung der Herausforderungen und Wertkriterien aus Kundensicht (Jobs-to-be-done). Es lassen sich daraus greifbare Design Challenges ableiten, welche mit ihren reichhaltigen Daten aus der Kundenbefragung direkt auf Lösungsoptionen hinweisen.
  2. Fokus auf Kausalität – Mit Jobs-to-be-done wird der Blick weg von allein beschreibenden Daten hin auf wirklich entscheidungsrelevante Informationen gelenkt. Inhaltsleere Briefings und Personas gehören damit der Vergangenheit an.
  3. Lösungsfreie Erkenntnisse – Die spezielle JTBD-Interviewtechnik ermöglicht die lösungsfreie Erhebung von Kundenbedürfnissen. Sie vermindert dadurch effektiv die häufig anzutreffende Situation, wenn in Interviews eine bereits bestehende Lösung unbewusst durch den Kunden bestätigt werden soll.

Damit ergänzt JTBD bestehende Methoden, um ein lösenswertes Problem zu identifizieren.

Kompatibilität von JTBD mit anderen Innovations-Frameworks

Jobs-to-be-done ist nicht nur eine gute Ergänzung im Design Thinking, sondern liefert auch für andere Innovations- und Business Design-Frameworks die für erfolgreiche Entscheidungen notwendigen Erkenntnisse.

Value Proposition Design

Value Proposition Design

Im Value Proposition Design kann das Kundenprofil mit reichhaltigen, praktisch anwendbaren und validierten Erkenntnissen aus JTBD-Interviews befüllt werden. Dies ersetzt die häufig anzutreffenden, unbestätigten Annahmen, welche hinsichtlich der Zielkunden getroffen werden.

Business Model Canvas / Lean Canvas

Business Model Canvas / Lean Canvas

Auch ein Lean Canvas oder Business Model Canvas kann optimal mit nach JTBD-Methodik erhobenen und validierten Daten befüllt werden.

Einordnung von JTBD in den Produktentwicklungsprozess

Einordnung von JTBD in den Produktentwicklungsprozess

Geert Claes hat obige, sehr gute Übersicht über die verschiedenen Innovations-Ansätze und -Methoden erstellt. Auch hier steht JTBD jeweils am Anfang aller entsprechenden Bemühungen, und liefert das notwendige Know-how für erfolgreiche Innovation.

Fazit

Natürlich ist auch Jobs-to-be-done kein Allheilmittel für Innovation sondern ein Werkzeug unter vielen. Und wie in jedem Handwerk korreliert sein Nutzen mit der Erfahrung des Anwenders. Als Theorie für die Abbildung der Kundenrealität unterliegt auch JTBD den üblichen Unschärfen, und kann trotz seiner innewohnenden Systematik und Syntax den Einfluss von individuellen Interpretationen nicht verhindern.

Jobs-to-be-done löst jedoch ein wesentliches Problem im Design Thinking: die bisherigen Methoden sind oft unzureichend, um die Erkenntnisse zu Kundenbedürfnissen unmissverständlich und effektiv in den Design Prozess einzubringen. An diesem Punkt gehen viele der Erkenntnisse verloren und ohne das zu lösende Problem komplett verstanden zu haben wird der Blick schon auf die Entwicklung von Lösungen gerichtet.

JTBD liefert hingegen eine reichhaltige, präzise und lösungsfreie Beschreibung der Kundenbedürfnisse und deckt dadurch vollständig die Problemanalyse im Design Thinking ab. Für die Entwicklung von Lösungen braucht es jedoch nach wie vor die etablierten und bewährten Werkzeuge. Damit ist Jobs-to-be-done die optimale Ergänzung im bestehenden Methodenkasten für Innovation.